發布時間：2015-08-22 熱度：347
新的模式盡管是顛覆性的，但也不可避免的帶有重生前母體的些許痕跡。醫藥代理制應運而生作為中國中小制藥企業快速參與市場競爭的手段，一時間群雄并起迅速完成企業所需的原始積累。
曾經名不經轉的紅日、譽衡？？在第一終端市場靠兩三個產品的代理制沖刺，良好的業績令資本市場垂涎，連拖帶拽的敦促企業上市。繼醫藥經濟報今年展示的第二代藥企新貴名單后，一個新的集群也破繭而出傲然挺立潮頭。這個新的集群與第一第二代的領袖群體最大的區別是：靠純銷而不是靠兼并來成就的規模；靠代理而不是靠直營式來建設的資源網絡；靠第一終端的發掘而不是多頭出擊。
暗潮涌動，逐鹿沙場，市場格局其實力的劃分隨時動蕩，哪些企業能在新醫改帶來的產業定性之前勝出而鎖定自己的壟斷位置，制藥業前800名的名錄是否榜上有名，還是未定之數。但我們知道，這場馬拉松的角逐距離終點已經不遠，行政管理機構作為這場比賽的挑動者他已經快完成裁判鳴笛的準備了。
排名榜的最后沖刺階段催生營銷手段的改良與翻新，毫無疑問，代理制應該是首選。但是過去十年的代理制運營方式存在很多的問題，首先看到的是他在醫藥市場中大規模啟用時是各企業當時被逼的無奈之舉，而非是從其他成熟行業上的理性借鑒，因而醫藥領域里“代理制”名聲不佳，不爭的事實：在市場人員的感覺上，代理制的企業其實力比直營式的企業差。醫藥銷售領域中尚無學院派的參與，因此，盡管實操案例豐富，但是代理制的理論就顯得單薄，當前的機會呼喚著代理制的體系機構及營運機理的學知理論成套出臺。
代理制來到醫藥營銷市場像是剖腹產，先有行為后引理論，看似粗俗淺陋，卻蘊含著市場經濟規律的真理，因需求而產生供給，這是最簡單的經濟學原理。
代理制的出現應是藥品流通環節出現的社會化繁榮導致的再次分工細化，即市場行為與企業行為的分離，由繁過度到了形式上的簡具有相對性，使彼此間的合作性更大、兼容性更小，實際上是過渡到了形式上的繁和精深，因為企業實現無力也無需控制市場規模化之后市場終端的組織與發展。
本文開題導入的概念提到的是模式改造，主題將圍繞代理制的模式改造。招商代理，大家談到的大多是招商的話題，對代理商的招募與服務似乎是代理體制的構成，其實代理制的構成出發點是從市場管理入手，企業作為市場聯席運營機制的設計者，應該占有主導主控的市場行為主動地位。考量企業引領地位的將不是擁有代理商數量和開戶覆蓋率，更不是單一的產品政策和產品力的優勢，而是企業做流程輸出管理的能力，乃至于公共關系和業內地位。 代理制未來發展方向
第一點：領導活動與管理活動的分離進入高級階段。鑒于此，管辦分離、將市場給原來的下游鏈，現在的合作伙伴，這是向先進過渡，即將經營權交給對方。而企業自己，應站在領導的角度，重新定位，擺脫日常管理事物， 專門從事發展戰略方針和政策制定。提高自己的領導能力。沒了基礎管理，除了產品你還能給予市場什么？
第二點：招商后時代，企業整理市場后，協助戰略合作伙伴完成素質提升，開啟教育營銷新時代。通過教育的付出來升華彼此的合作地位。
第三點：市場營運規程的出現取代簡單的經銷合同，升級成為戰略合作伙伴關系的代理商合作的時段將以五年為最小合作單位；企業將介入代理商的團隊組織體系中的管理。 運營規程是彼此分工協作的法定文件，運營規程將超越盟約而涵蓋履約的完整實施細節。
第四點：簡單的經濟聯系走向合營參股類的政治聯姻。不再是局限于上游提供產品和服務而下游建網絡推銷產品的簡單供給關系，而是企業經營戰略上的一個組織內團體。
第五點：專業化的繁衍。這里指的專業化不是產品推廣專業化，而是代理層次的分類專業化，企業和經銷團隊分別的管理素質專業化。比如，企業派駐地方代理團隊的幫控人員不是醫藥專業人員，而是來自行政、財務的專業人才，這類人才的介入是企業真正的服務到位和管理升級。
最重要的結論是；代理制不再是運營機制過渡時期的一種暫時的替補機制，而是一種常態而成熟體制將在醫藥營銷市場中扮演日趨重要的角色。
代理商不用急，不要害怕因為市場做好了擔心企業收回來直營，因為收回是逆市違反市場發展規律的舉措，即使有企業這樣做了，也會因為營運不暢期望的落差而回到代理這條軌道上。直營制------當前的困境挑戰不僅僅是企業的管理實力，還有很多需要探討的課題就不在這里累述。需要提醒代理商是，變局與轉型之中，您的變化該從哪些方面做起？沒有變化是肯定不能在市場競爭的擠壓中獲取再生的機會。企業必須急，既然扮演著領導者的角色，就必須早起規劃新的代理體系戰略，未雨綢繆，決戰2009，需要對代理系統的重新審視與梳理，盡快建立起具有自己企業特色具有中國文化特色的新型代理制。
